德鲁克的最后忠告

前言

译者序2005年11月11日，举世公认的现代管理学之父彼得•F•德鲁克去世。一代宗师留下了丰富的管理思想遗产：39本著作、数百篇论文，涉及了管理学的方方面面。在德鲁克去世前的16个月里，本书作者——伊丽莎白•哈斯•埃德莎姆女士，应德鲁克的邀请，为他撰写关于其管理思想的传记。在写作过程中，埃德莎姆与德鲁克探讨了在其一生中所经历的现代企业的发展过程及如何以前所未有的速度持续成长和变革。在书中，埃德莎姆提炼了德鲁克关于如何制定战略、展开竞争、获得长期成功的管理思想，并运用了德鲁克管理思想的精髓对当今和未来企业的实践进行了深刻而敏锐的剖析——未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会。正如保洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官A.G. 雷富礼所言，本书“不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华……帮助我们去预见德鲁克一直在描绘的‘我们还没有看见的远景’。” 本书所揭示的许多深刻的见解，可用来指导21世纪各种类型组织的管理人员。除了总结阐述德鲁克的深邃而永恒的管理理念，作者结合自己在管理咨询公司服务的长期经验，以生动形象和简洁流畅的文笔呈现了当今企业和非营利组织实践德鲁克管理思想的大量案例。涉及众多世界著名的企业，如微软、保洁、高露洁、沃尔玛、星巴克、西门子、通用电气、通用汽车、帝杰证券、爱德华•琼斯、惠普、强生、摩托罗拉、爱立信、戴尔、亚马逊、谷歌、易趣网、丰田、美国电话电报、康宁、苹果、伊莱克斯等公司，还有《财富》和《生活》等杂志以及髓磷脂修复基金会和美国女童军等非营利组织。既展示了德鲁克管理思想在各类组织的广泛而深远的影响，也让我们领略了这些卓越组织在实践中所展现的令人叹为观止的丰采。在阅读过程中经常会有春风拂面的愉悦：心领神会的遐想、茅塞顿开的感悟。在翻译本书的过程中，我们经常为书中闪烁智慧光芒的德鲁克管理理念所折服： “管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”“当今企业需要知识型员工甚于他们需要企业。”“有效的决策者实际上只做很少的决策。”“收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。”“真正的创新应该是彻底改变客户的期望。”“即使当一个产品刚投放市场，其预期的放弃日期就应该被确定下来。”“区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。”“使命陈述应该像你的T恤衫一样合身。”“运用知识来解决知识问题的能力将是推动生产力发展的关键因素。”“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力。”“一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里。”“我们每个人都是自己的CEO。”“企业不仅仅是企业，而是民主的动力。”“虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。”……不胜枚举。同时，在书中也不时可以看到作者自己的许多真知灼见：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。” “现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，他们还给汽车加油、做一些服务性工作、并从容不迫地控制着路上合理的车流量。”“在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要更大些。”在商业领域，无论是在刚刚过去的20世纪，还是波澜壮阔的“宁静革命” 正在急剧推进的21世纪，彼得•德鲁克的管理思想过去是、以后必将仍然是管理者纵横商场的锐利武器。《企业重组》一书的作者——麦克•汉默说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”德鲁克的思想突破了管理的各种藩篱，曾经折服了无数商界英雄，在21世纪还必将 “解放”更多的管理精英。正如作者在本书中所说的：虽然德鲁克“离开了我们这个物质世界，但他的思想还留在这里——深远地影响管理的过去、现在与未来。”在文学界，人们常常爱说：说不尽的莎士比亚。这指的是莎士比亚的作品内涵丰富、韵味无穷。而在管理领域，德鲁克的管理思想则犹如高原的火炬，正在照亮整个世界。仰望德鲁克的思想丰碑，许多管理者可能感到博大精深，很难在短时间内一窥全貌。作者匠心独具，运用别具一格的德鲁克式问题巧妙地将大师的思想精华提炼出来，化繁为简，使工作繁忙的21世纪管理者能够在最短的时间内领会掌握大师的思想精髓。诚如作者所言：“我们不可能都是天才的德鲁克，但我们能够从提出正确的问题开始，来学习他的管理方法。”能够参与本书的翻译工作，我们深感荣幸。在翻译过程中，我们经常受到书中随处可见的精辟管理理念的震撼，获得很多的教益和启发，确实感觉到是一个学习和提高的过程。愿读者在阅读过程中也会和我们有同样的感触；同时，我们希望本书的引进出版能够对海纳百川的我国管理理论和实践有所助益；另外，也祝愿我国的管理思想和实践日新月异，在令人充满无限遐想的21世纪，能够对世界作出与大国地位相称的卓越贡献。本书在翻译过程中得到了浙江师范大学工商管理学院许多老师和同学的帮助。徐虹（序言、绪言和第1章）、彭红英（第2章）、倪建明和来明佳（第3章）、柳仕莺、彭红英、吴振阳（第4章）、王艳艳（第5章）、吴振阳（第6章、第7章、作者简介、致谢、封面和书评）等老师和同学做了部分初步翻译工作。何赛萍（序言、绪言、第1章）、黄京霞（第2章）、周建秀（第3章）、王艳艳（第4章）等同学对翻译稿件进行了认真仔细的初步校核。在此基础上，倪建明老师对序言、绪言和第1章～第5章的翻译初稿进行了复核校对。吴振阳对全稿作最后的审核校对。倪建明老师和王艳艳、汪彬、葛春燕、李哲蕴、顾娴晨和马天杰等同学还对翻译稿件进行了通读，指出了稿件中存在的一些问题，并对文句进行了润色。由于翻译是根据英文版的初稿进行的，按照作者对修订稿的修改意见，周建秀（序言、绪言、第1章和第3章）、黄京霞（第2章）、王艳艳（第4章和第5章）、吴振阳（第6章和第7章）等对英文版的初稿和修订稿进行了校对，并对翻译稿的相应改动处作了标注。在此基础上，吴振阳、倪建明对翻译稿进行了再次修改。译者序由吴振阳撰写。另外，在翻译过程中，还得到了张国胜书记和骆鹏、李绩才、李金宁、曾一鸣等老师和潘书群、陈鸽、马瑞和宋岩明等同学的热情帮助，本书的责任编辑程琨老师给予了悉心的指导和帮助，在此一并致以诚挚的谢意！由于我们学识有限，深切地感受到这是一份很难做好的工作，翻译中难免存在失误和不当之处，敬请专家读者不吝指正！译者 2007年11月16日 序言二去年6月份伊丽莎白女士把她的这本新作送给了我。细读此书，我发现无论从内容安排还是写作手法上来看，这俨然就是管理大师德鲁克手笔的再现。她以经典的案例和企业当下的情况来阐述大师的理论，所引内容的广度和深度恰到好处，把握得游刃有余，读来深入浅出。不难看出，作者就像德鲁克的门徒一样，对大师本人十分熟悉，对其理论的认识深刻而又独到。我本人十分喜欢文中第三章“创新与放弃”。单是题目就已体现出了德鲁克的创新精神，因为创新始于放弃！很多公司或个人之所以创新是基于竞争的压力，抑或“不创新就灭亡”的生存问题。创新若是基于外在压力而不是内在的基因，每项具体的创新工作便只是源于额外的、不得已的妥协，更可能是对专注的分散，所以说创新的前提就是放弃，就是主动和有计划地腾出公司宝贵的管理资源或者个人有限的时间，让创新与改革的动力畅通无阻地释放出来。“放弃”二字说起来容易，做起来何其艰难！当今，死守“辉煌历史”而惨遭淘汰的公司比比皆是，不是你放弃历史就是历史抛弃你。创新即是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。伊丽莎白进一步清晰地阐述了德鲁克的放弃思想，让读者能系统地加以运用。比如，她引用了德鲁克的问题：1． 如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？2． 哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？3． 那些最有才能的人是否都给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？对于任何一家公司而言，人才都是最宝贵的资源和不竭动力，我们把人才投入到哪里，那里就必然成为最影响公司业绩的预测器。去年我在一个公开讲座中问及现场60位CEO们（他们在中港两地总共管理着30多万雇员）一个简单的问题：“如果你有一位非常优秀和值得信赖的得力助手，你会让他管理以下三个部门中的哪一个呢？①有最严峻问题需要解决的部门。②盈利贡献最高的部门。③新业务或者创新部门。这些CEO开诚布公地表达了他们的现实做法。结果显示，约有50%的CEO把最优秀的管理者放在盈利贡献最高的部门，以保持公司的生命力；另约30%的CEO将其放在有最严峻问题需要解决的部门，而将其放在新业务或者创新部门的CEO不足20%。得到如此结果倒也不足为奇，这反映出了目前企业的现实情况。但是，我反思后发现，这些大约20%选择把最优秀的管理者放在新业务或者创新部门的CEO，他们所在公司中的大多数恰恰是行业中的佼佼者。有人调侃地说为什么只有一个可信赖的得力助手？如果有三个该多好啊！我非常同意在 “21世纪的首席执行官”一章中，作者将德鲁克所描述的CEO的决策提炼为“勇气”和“视野”，我认为一个好的CEO和一个伟大的CEO的区别就源于这两个方面。一个伟大的CEO会努力使自己站在一定的高度，去看清楚事情发展的全局，满怀勇气、知难而上、追求卓越、实现梦想。这个过程当中，一定可以产生出非凡的影响力、感召力，带动身边的人朝着共同的目标不断前进。这也正回应了德鲁克所说的，影响力是身体力行的结果。从这个角度就能看到那些伟大CEO的影子，比如阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏、微软的比尔•盖茨、美国女童子军的弗朗西斯•赫塞尔宾、美国马鞍峰教会的华里克牧师等等。他们的成功都是勇气与视野结合的典范。希望工程中的“大眼睛”苏明娟，身处艰难的环境，却有勇气喊出“我要读书”这一开阔视野的愿望，在勇气和努力的推动下，现在已经大学毕业。相信坚持这样的视野和勇气，她今后一定会成为一位优秀的知识工作者或者伟大的CEO。对于管理者或者知识工作者，做正确的事情需要的勇气至关重要，谋求长远利益以牺牲短期利润，变革创新承担风险，贯彻落实行动方案等等都需要勇气和魄力。在过去几年中，我本人有幸与弗朗西斯•赫塞尔宾女士多次接触，切身感受到了这位年近90岁高龄的老人依然保持着往日的魄力和视野，每当她温暖的双手紧握着我，关切地问候、悉心地指导、热情地激励，帮助年轻人，开阔视野、激励勇气，让人倍感亲切和舒心。这与德鲁克栽培年轻人的态度一脉相承，使我完全相信，她当年改变女童子军局面的成绩绝非意外，她的的确确称得上是位伟大的CEO。结尾处作者引用德鲁克的遗言，“好吧，我累了，但是我不能松懈下来；回来吧，我在这儿，我不去其他任何地方”。这两句话看似平实，却意味深长，让我们体会到德鲁克对个人和社会的承担。使我不由得想起在2005年6月17日，他向我们公司的创办人提到，是否愿意用他本人的名字命名我们的学院来长期在中国传播他的管理思想。尽管他知道自己的身体已经无法承受太多工作，但是他想用他的知识和经验帮助有心人对社会做出贡献。大师的确是累了，他倾其一生担任顾问、传道授业，更是笔耕不辍，著书39部，留给了我们丰厚的精神财富。老人家过世以后，他的家人也一如既往地给予我们支持。我们公司将长期投放最好的资源，坚持自己的抱负，为实现一个正常运转的中国社会做出贡献。最后我想说，我非常羡慕伊丽莎白女士有机会在大师最后的日子里与他一同紧密工作。通过此书，我能感受到她已完全浸淫于大师的世界之中，不仅从学术理论上，而且从大师的生活点滴中，体会他毕生的大胸怀和大智慧。我更佩服她能以自己独到的见解进行总结，演绎出这本《管理大师的最后忠告》一书，希望这本书不光能带给读者德鲁克（这个自称为社会生态学家）深厚的理论，还有这位大师中的大师对世界、对人类的爱与关怀。李志刚彼得•德鲁克管理学院 理事长北京光华慈善基金会 理事长光华控股有限公司 总裁                     2008年1月8日于北京

内容概要

　　本书高度概括了德鲁克极富远见的管理思想，并用这些思想来剖析未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会，揭示了德鲁克对当前企业实践、经济变化和发展趋势的深刻洞察力。为赢得未来，德鲁克认为企业必须重视以下五个方面的问题：与客户结成同盟，创新与放弃，发展长期合作关系，吸引和培养知识型员工，建立系统有效的决策机制。

作者简介

伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim），担任过多家《财富》500强企业和私募股权投资者的战略顾问。在成立她自己的公司——纽约咨询合伙人公司前，埃德莎姆是麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一。她也是畅销书《麦肯锡传奇》的作者，在书中描述了其导师——

书籍目录

赞誉译者序推荐序一推荐序二绪论第1章 在乐高世界里经营第2章 与客户结成同盟第3章 创新与放弃第4章 合作与协调第5章 员工与知识第6章 决策制定：联成整体的底盘第7章 21世纪的首席执行官致谢注释

章节摘录

第1章  在乐高 世界里经营大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实。1                        ――彼得•F•德鲁克在过去的几年间，我穿梭奔波于全美各地：去拜访彼得•德鲁克、去为客户工作。在此过程中，有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界——这个我曾经反复研究过的世界、这个在麦肯锡工作以及担任自己咨询公司老板的20年间，我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静革命彻底颠覆了。在这一章里，我准备来描述这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的、以及现在这场革命对于我们每个人的深远意义。宁静革命在二战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进、也是能够预测的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静革命体现在以下5个方面：1．信息的快速流动。2．企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。3．最基本的人口统计特征假设已经被颠覆。4．客户介入并掌握了企业的控制权。5．企业内部和外部围墙的倒塌。上述5个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程。首先，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地作出各种决策。普莱诺（Plano）的采购经理和杜布克(Dubuque)的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。正如帕拉蒙特（Paramount）的制片人林达•奥布斯特（Lynda Obst）最近所说的：“像《绝密飞行》(Stealth)、《毁灭战士》(Doom)这样的大制作，过去我们需要一周的时间来收回投资，但现在，在最好的情况下，一个晚上就能收回所有的投资。”2极速的信息流通急剧加快了商务节奏。数十年来，“信息就是力量”一直被奉为真理。但今天，任何人只要有一台电脑，立刻就能获取大量信息，因此，真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力。   其次，企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。还记得有这样一个卡通片吗？—— 在美国，一个孩子在地上挖洞，说：“妈妈，我打算挖到中国去。”今天，也许同样的一个11岁的男孩用他的苹果电脑能和广州的同龄人联网玩战争游戏；而他13岁的姐姐则在www.sweetandpowerful.com网站上购买产于斯里兰卡（Sri Lanka）的羊毛衫。企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度，即使一些小型零售企业也同样能在全世界搜寻其需要的各种资源。在这个全球市场里，品牌可以在数星期或数月而不是数年里创建并获得广泛认可，这就极大地削弱了那些习惯于建立排外式客户俱乐部的大牌企业的优势。企业及其客户的地理分布的广度已达到令人吃惊的程度。     第三点，基本的人口统计特征已经被彻底改变。发达国家的人口受到老龄化以及出生率日益降低的影响而产生波动。产业型员工向知识型员工的转变以及妇女在劳动力中的比重日益增加，改变了客户需求，并永远地改变了企业与客户、员工之间的关系。直到最近，也只有富裕国家的客户达到了亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的人类需求金字塔的顶层——即自我实现的需求，这个金字塔的底层是人类的基本需求——对食物和衣服的需求。如今，却有数百万甚至更多的不同社会阶层的人都已经超越了基本需求，开始追求更高层次的服务和自我实现的需求。    随着人们寿命的延长、退休年龄的推迟以及妇女在劳动力市场中占有一席之地，“便利”这个因素显得更加重要。我注意到，最近超级市场在促销预先做好的花生黄油果酱三明治，其促销对象就是那些没有多余时间在面包上涂抹这两层果酱的家长们。随着客户消费方式的改变，企业必须提供更有用的信息和更多的服务。如今，增长最快的商品不是传统的消费品，而是休闲娱乐、卫生保健和教育培训。卫生保健和教育支出几乎构成了美国国民收入总值（GNP）的三分之一。   对于经理们来说，这些人口因素变化的最大影响在于：社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。50岁以上的熟练员工不必再从事朝九晚五的全职工作，取而代之的是，他们中的很多人投身于一些临时性的、兼职的工作，例如担任一些特殊项目的顾问或知识型员工。一些年长的员工也会由于被解雇或企业被管理层收购而被迫成为自由职业者。社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。    第四点，客户介入并掌握了企业的控制权。客户从未像现在这样稳居控制者的位置。他们通过多种途径与企业发生联系，如果亨利•福特（Henry Ford）和托马斯•沃森(Thomas Watson)再世，一定会对此感到极度震惊。客户不再是商品和服务单纯的被动接受者，而成为主动参与者，这体现在其对产品开发的介入程度上，无论是作为整体来评估产品还是作为个体与软件工程设计师一起工作、或是按客户需求定制的一切产品包括列维（Levi’s）的牛仔裤和电灯器具等等，都体现了这一点。除此之外，客户还能浏览几乎所有产品的虚拟货架，若他们需要定制产品，只要点击一下鼠标就好了，一切就是这么简单。客户创建了自己的网络杂志或在线网页。阿歇特出版集团（Hachette）正打算停止少女期刊“Ellegirl teen”的出版，而它的竞争对手康德•纳斯特出版公司(Conde Nast)正致力于开发一个全部内容都由青少年读者而不是由编辑撰写的网站。如今，我们都在阅读别人的博客，都在虚拟社交场所如“我的空间”(MySpace)网站和在线聊天室 match.com进行社交活动。选择配偶几乎变得像在亚马逊网络书店（Amonzon.com）买书一样容易。（你可能会说：“把这个男人或女人放到我的购物车里！”）3如今，精明的消费者已经介入企业生产过程，而在过去的生产过程中，企业通常是不考虑客户某些具体特殊的需求的，在过去，企业可能会这样傲慢地告知消费者：“你的餐桌将会在8个星期里运到。但我们无法因为你有一位坐轮椅的亲戚而把桌子升高3英寸——你得自己找个木匠来把桌子增高。”而今天，你通常可以通过在线定购的方式让像托马斯•莫瑟（Thomas Moser）这样的家具制造商完全按你的要求定制。最后一点，是企业围墙的倒塌。如今，企业在以仅仅几年前还闻所未闻的方式利用外部的资源。为了检验其创意是否可行，企业会聘请来自完全不同领域的专家，也会为了共同目标与其他企业结成联盟。自从家得宝（Home Depot）意识到自己的优势是在于企业的内部店面管理，便把所有物流业务发包给联邦快递公司（UPS）；现在联邦快递公司掌管着家得宝所有与运输有关的业务。这种合作使这两个企业能共同为家得宝的客户提供更有效的服务。有时候，企业甚至会与其竞争对手合作。去年，两个全球范围内的竞争对手——中国石油天然气集团公司(China National Petroleum Corp.)和印度石油天然气公司(India’s Oil & Natural Gas Corp.)——合作购买叙利亚油田，今年他们又合作竞标哥伦比亚的另一个油田。4）拆除企业的围墙，能把各个企业内部最优秀的员工和部门迅速整合起来以使企业适应新的环境而避免巨额的经济损失。尽管独立自主一度是加速企业发展的关键和阻止竞争者进入的壁垒，但现在如果再坚持独立自主则意味着孤立无援，而孤立无援将使企业走向毁灭。孤立无援将使企业走向毁灭。2005年的一天，这场宁静革命的影响深深地触动了我。尽管在以前就已经认真反复地研究过这个企业，但我作为一个作家的身份首次参观位于辛辛那提的宝洁公司时，它所呈现出来的新气象仍是我始料未及的。我受到了每个人——下至销售人员上至总裁、首席执行官兼董事会主席雷富礼（A.G.Lafley）——的热情欢迎。他们需要我来提供建议，因而热情地为我提供我所需要的任何信息。而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后两次拜访过宝洁公司，当时所受到的冷遇与这次所得到的热情接待相比，真是有天壤之别，令人感慨不已。当时我并不是为宝洁工作，而是为其竞争对手来研究它。当时这个辛辛那提的企业巨头是如此警惕，以至于其竞争对手的董事会主席让我在报告里尽量少提到宝洁公司的名字。他认为如果宝洁公司发现我们在分析它，就会在行动上作出回应。因此，出于保密的目的，我在报告里隐去了宝洁公司的名字，称其为S企业，似乎这样就没有人会将那个生产肥皂、清洁剂和纸尿布的企业巨头与我报告中所写的那个企业对号入座了，其实是自欺欺人而已。而现在，2005年，我在辛辛那提雷富礼的办公室里和他一边吃着以鸡肉和青豆为主食的午餐，一边交谈，这真是一次不同寻常、激动人心的会面。在会谈结束的时候，他告诉我若有疑问可以随时打电话给他。此次访问，除了高瞻远瞩的雷富礼，我还发现了一个不再自我封闭、而是高度开放的企业，它居然能邀请我—— 一个局外人去参观其产品测试中心；而且公司还致力于充分利用外部资源以及雇佣退休人员来从事研发工作，并正与杜邦公司共同商议建立一个联合两家公司技术中心的计划。宝洁已从根本上改变了原先的保守态度，甚至允许其员工发表关于宝洁是如何进行管理的文章。由此可见，德鲁克的影响是显著的。他大约是从1990年开始和宝洁打交道的，经常鞭策宝洁的执行官们开阔眼界而不是仅仅将目光局限在俄亥俄州。看来他的建议都得到了有效的采纳。在回家路上，我回顾了这一天在宝洁的所见所闻。给我印象最深刻的不是宝洁的日益开放，真正触动我的是其正在重新思考它原先的一切做事风格。我曾在通用电气公司位于康涅狄格的总部见到过这种能够反思现状并把握未来的类似情况，以及在那之后跨越整个国家，在一个完全不同的地方——位于北加利福尼亚的一家并不知名、刚刚成立的髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）也见到过这种情形。拥抱未来我在通用电气公司的体验始于我准备去拜访其前任董事会主席——杰克•韦尔奇——一位德鲁克的忠实读者。在我见到这位富有传奇色彩的领导者之前，我想知道通用电气公司内部员工的想法以及让他们告诉我能让韦尔奇说出实情的技巧。因此，我打电话给大卫•史蒂文森（David Stevenson）——一位过去曾经掌管通用电气公司大件家用电器市场营销部门的朋友。他告诉我他已经创办了自己的公司，做大件产品的消费者支出方面的研究。包括通用电气在内的7家企业购买他的研究报告和营销计划。这对于通用来说，是不同寻常的，因为它过去并不信任外部研究者。但大卫•史蒂文森说韦尔奇要求大件家用电器部门不仅仅要了解竞争对手在什么方面做得更好，还需要了解哪些业务活动可以砍掉、以及哪些部门主管能独当一面。当大卫提议将市场营销业务分包出去时，韦尔奇出乎意料地同意了。大卫告诉我他的秘诀：倾听杰克•韦尔奇的意见，不要因他风格粗犷而感到不愉快。此外，杰克•韦尔奇喜欢那些需要给出独特答案的具有挑战性的问题。于是，在约定的时间给韦尔奇打电话时，我给他提了个问题，这马上引起了他的兴趣，我问他将如何庆祝他的生日。他饶有兴趣的反问我是如何知道的，我告诉他：他和彼得•德鲁克的生日是在同一天，这使他备感惊讶。我的第二个问题是关于德鲁克对他的影响。他说德鲁克使他认识到通用电气公司与其他组织合作的能力，他认为这是个振奋人心的发现，这也是个曾经一度困扰通用公司的问题。德鲁克曾经问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”德鲁克的表述能够使每个人一下子就记住了。他认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做得最好。利用通用的雄厚资源实力和同盟者的激情来推进工作。“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。”韦尔奇告诉我。这不是媒体所说的业务外包。外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将最好的团队集合在一起，虽然一些成员来自企业外部，但把他们引进是为了合作全局的需要。它寻求能为客户带来最大价值的合作关系。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”(Boundarylessness)，并预言这将成为大多数企业所面临的长期挑战。这些年来，通用公司的管理层对德鲁克的这个问题进行反复地扪心自问，因而变得日益开放。这种努力源于德鲁克对韦尔奇的劝诫：把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。并不是只有热衷于追逐利润的大企业才需要突破边界。在与韦尔奇的会谈之后，我参观了髓磷脂修复基金会—— 一家位于北加利福尼亚(Northern California)、致力于寻求多发性硬化症(Multiple Sclerosis, MS)治疗手段的创新型组织。（我们将在第4章详细讨论这个组织。）它的运作方式向在长期的研究实践中所形成的两种障碍提出了挑战。首先，该基金会将一些独立的、彼此竞争的研究机构联合起来，这些研究机构过去只在论文公开发表后才分享彼此的研究成果。研究小组由来自不同大学的五位顶尖神经科学家组成，从一开始就制定了共同的研究计划，现在正尝试用一种全新的合作方式来进行医学研究。其次，基金会在研究的每一阶段都与病人合作——有些事情甚至连最好的研究人员也未必能够做得到。他们开会时的参加人员不仅包括研究人员、项目资助人，还包括病人——那些受多发性硬化症（MS）影响最大的人。病人的出席给研究人员带来全新的关注点和强烈的紧迫感，使他们深切体会到，其研究工作不是为了最终能在专业学术刊物上发表论文，而是关乎生死抉择，应在短短几年之内尽快取得突破性进展，而非用毕生的漫长时间来完成。科学家们正在寻找应对髓磷脂损坏的最佳解决方案，主要思路是通过保护性的绝缘措施将被多发性硬化症（MS）破坏的神经纤维与中枢神经系统隔离开来。这个小规模的基金会正引导着21世纪企业经营的方式。摒弃过去，迎接新的挑战。像宝洁公司、通用电气公司这样的行业中流砥柱以及如髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）这样的后起之秀正改变着企业与客户、其他股东甚至潜在竞争对手打交道的方式。这些创新者正加速企业之间的联合、分离又重新联合的步伐。宝洁和通用已经意识到金融市场所看重的是诸如客户关系、国际化及灵活性、知识资本等软资产（即无形资产），并据此来决定资金的投向。在本书中我们将学习其成功的经验及失败的教训。为了更好地诠释德鲁克的思想，我们需要摒弃过去，迎接新的挑战。在我们的谈话中，他常常说，我们正处于一个变革的关键时刻，企业和组织需要重新定义，否则，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。知识第一我热衷于用彼得•德鲁克的预言来验证我对于宁静革命的观察——因为他是一个有远见卓识的人，在预测及规划未来方面令人叹服。我提供咨询服务的那些企业正被它们周围的变化弄得头晕目眩，我知道他的忠告将会完善我对这些企业的建议。更巧合的是，我服务的几个企业，德鲁克在数十年前刚好也曾为其工作过。2005年2月，我驱车前往加利福尼亚克莱蒙特拜访德鲁克，他的房子位于当地一个中产阶级社区，一辆丰田小汽车孤零零地停在私人车道里。我回想起去年夏天我的初次拜访，那时我们刚刚开始讨论由我执笔撰写这本书的可能性。那天，我按照他给我的地址，开着车在这幢房子的周围转了三圈，才确认这的确是他的住宅。不过，凭心而论，这是一幢优雅的建筑，但并不华丽，看起来就像我们普通邻居的房子，但有着与众不同的景观：花园是英伦风格的，主人在草坪上精心栽种了茂盛的植物，看起来非常迷人。这次，带着这本写作中的书稿，我按响了门铃，照例听见德鲁克应道：“稍等片刻。”然后，我听到从房子里传来轰然的开门声，德鲁克打开门，解释说：“我不像以前那样敏捷了。”一种想法在我头脑里一闪而过：应该不是身体的原因吧。“很高兴见到你。”他握住了我的手说，“请进。”我们经过桃瑞丝的办公室和一个堆满邮件的架子，穿过整洁的起居室。一份《金融时报》(Financial Times) 正摊开放在长桌上。我们坐在书房的一张圆咖啡桌的旁边，我坐在他的右边，因为他右耳的听力好一点。德鲁克喜欢轻松地聊天，但我们今天直奔主题，马上开始关于企业的讨论。我很想知道他是否注意到这样一个现象：外部世界正逐渐成为企业经营的一部分。我开门见山地询问他如何看待现在经理们所面临的最重要的挑战。提问时，我引用了商学院经典的提问方式：使经理们彻夜难眠的原因是什么？他笑着说：“我不知道。”但现在，当我对他有充分的理解之后，知道他其实知道答案。他只是想以这种方式来激励提问者自己去寻找问题的答案。然后，他照例会说：“我来告诉你其他的一些事情”；或“我们再回过头来简要地讨论一下那个问题吧。”我们真的立刻又回到了那个问题，这一次也不例外。在讨论问题时，德鲁克经常会兜圈子—— 从一些看起来似乎完全不相关的事情开始，最后则以提出这个问题的深刻见解结束。但无论如何，都始终围绕其独特的见解来展开分析。    德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。在解答刚才这个问题时，他并没有从经理甚或从科学的角度开始讨论，而是大谈特谈有关第二次世界大战的一些事情。他说，这是第一场以产业力量而非军事实力赢得胜利的战争。在这场战争中，产业不再是辅助的力量，而是主要的战斗力量。事实上，在最初的六个月里，美国制造的飞机、坦克、大炮的数量，比希特勒及其幕僚所认为的美国人在5年里能制造出来的总数还要多。美国人把原来用于作业研究（即运筹学）和质量控制的管理方法应用于生产管理，将工厂由生产汽车迅速地改造为生产坦克，来满足战时的军需生产。他还提到我的一些毕业于史隆管理学院（属于麻省理工学院）的朋友以及他们在其中所扮演的角色。这使得他开始自言自语地谈起了对和平的看法——他说二战后的和平必须是建立在产业基础上的和平——产业处于和平的中心而不是边缘地位。他沉迷于思维中，追述着由商业经济向产业经济的转变，以及随之而来的政策与现实之间的紧张关系。德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。“我们现在还没有看见所有的变化。”他补充道，“但以后甚至连我们所买的每件产品都要发生彻底的变革。” 我问他在1991年美国是如何赢得海湾战争的，他不假思索地回答：“技术。”随后他又强调了一遍。当我问他反恐战争如何才能取得胜利时，他想了一下说：“知识。”然后为我解释两者的区别：“技术是对于过去知识的应用。反恐战争的胜利则是建立在我们应用原有知识来获取新知识的能力的基础上的。”他所说的能力是指将知识整合起来以增加我们个人所掌握的知识这样一种能力。由此我们谈到了管理，或者他所说的“基于知识的管理。”他接着花了两个小时的时间来定义并剖析这个概念：获得、理解、整合和应用知识的重要性。他阐述了管理知识并将知识应用于新领域的重要性，比如，制药企业不仅仅需要化学知识，还需要纳米技术以及软件技术。对于像通用电气公司这样的跨国企业来说，基于知识的管理是至关重要的，当他们开始为那些在发展中国家的子公司建立组织结构时，首先就必须充分了解那些国家。从本质上来说，通用电气公司首先需要获得关于发展中国家及其组织结构方面的信息，然后解读这些信息，并将这些信息与通用电气公司的实际情况联系起来。德鲁克认为信息是无限的，唯一的制约因素是我们处理和理解信息的能力。这就是在他强调知识型员工的生产力时所想要表达的思想。德鲁克总是以他特有的视角观察事物，并从正反两面加以辨证的分析。“一方面，专业化是重要的，”他说：“但另一方面，过度专业化以至彼此孤立则是危险的。”5 就在仅仅几百英里之外的髓磷脂修复基金会总部，我见到了他们突破部门之间的界限来实现专业化的能力。最后，德鲁克回答了我的问题，找到了一种充分、但不过分专业化、也不至于孤立无援的方式。“所有这一切，”他说：“就是使经理们夜不成寐的原因。”桃瑞丝进来了，我便识趣地起身告辞，我们的晨会似乎一下子就结束了。那天下午，当我再次拜访他时，我们的话题则是关于托马斯•弗里德曼(Thomas Friedman)最畅销的一本书 ——《世界是平坦的》（The World Is Flat）。弗里德曼雄辩地证明在哪里完成工作并不重要——也就是说，对于一家计算机公司的一个零件来说，它是在印度还是在印第安纳州生产的，并没有任何的区别。所有我拜访过的企业管理者似乎都认同这一观点：世界是平坦的。于是我问德鲁克，他是否也认为世界是平坦的。“从谁的角度?”他问道。“从您的角度。”我说。“我甚至不能无拘无束地在起居室里走动，”他说：“所以，对于我来说，世界似乎是不平坦的。”他的思维如此活跃，以至于我有时会忘了他已是95岁高龄的老人。“好吧，”我说：“那么从经理的角度来看呢？”他停顿了一下，说：“只有当出现一个使其平坦的机会时，他们的视野才会平坦。但如果出现另一个机会，它便不再平坦了。”

媒体关注与评论

本书是一种无价的贡献，提醒我们德鲁克的思想在21世纪和在20世纪一样适用。 这本书让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于第个现代组织。作者用生动形象和简洁的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质使我们自然而然地得出了这样一个结论：这位现代管理学之父的思想在今天比以往任何时候都更加适用和需要。作者根据其自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了备鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。。本收不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华---作为一们睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。这是一本令人印象极为深刻的充满实践建议的佳作，我们要对作者埃德莎姆表达由衷感激之情。本书从一个崭新并充满时代感的视角展现了备鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。通过用当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者白领了德鲁克思想的精髓。这是一本现在或未来任何类型的组织领导者的必读佳作。

编辑推荐

《德鲁克的最后忠告》超越时空的管理思想汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，浓缩了德鲁克人格的精华。　　　　　　　　　　　　　　　　　　——A.G.雷富礼，宝洁公司董事会主席、总裁兼CEO现代管理学之父给全球经理人的箴言。

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