卖水的哲学

出版时间:2012-5  出版社:安徽人民出版社  作者:龙文元  页数:232  字数:160000  
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前言

可口可乐作为全球软饮料的第一品牌,在消费者心目中的地位不可动摇,其产品遍布世界各地,占据了全球软饮料市场50%的份额,使其他任何竞争对手都无法望其项背。可口可乐公司成立至今已有一百二十多年的历史,被《金融世界》杂志评为全球最有价值品牌,在中国也被评为最知名的外国品牌。2011年,可口可乐以718.6亿美元的品牌价值再次获得《商业周刊》全球100品牌排名的第一位,并且,这一位置已经保持了十多年。    1886年,世界上第一杯可口可乐在亚特兰大城一家药品店的后厨里被创制出来。当时药剂师约翰·彭伯顿一直在试制一种不含酒精的可口饮料,最后终于配制成功。自那时开始,世界历史的发展历程中便再也离不开这瓶小汽水的身影。两次世界大战可口可乐都参与其中,并扮演了重要的角色。第二次世界大战期间,可口可乐当时的总裁罗伯特·伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可乐。可口可乐公司不但抓住时机获得很大利润,而且还被誉为爱国企业。可口可乐激发了美国士兵的士气,同时也紧紧抓住了每一位士兵的心。    “民主,可口可乐,火腿,汉堡包……”可口可乐已经成为了美国历史的一部分,这么说一点也不夸张。可口可乐作为一支重要的社会力量,在每一个时代都产生了不可磨灭的影响。可以说,可口可乐部分地代表了美国的昨天。    对比美国经济发展的昨天和中国经济发展的今天,并展望中国企业的明天,中国的企业还有很长的一段路需要走。可口可乐——这一瓶糖味汽水是如何行销全球的,其公司是如何发展壮大,以及它在企业竞争所采用的战胜对手的众多策略,都是很值得中国企业关注的。本书正是站在这样一个角度分析了可口可乐公司的品牌乃至企业文化的发展历程,从而为追求发展的个人和企业,带来一定的思考和借鉴。

内容概要

  销的本质就是解决竞争,生产消费者喜欢购买的产品,打败对手。很多公司的竞争核心就是营销。可口可乐的百年营销史可以说就是寻求竞争与追求垄断之间的平衡史。
  本书运用翔实的资料对可口可乐百年历程进行剖析和还原,从竞争的角度分析其发展到成功的营销策略,营销的本质就是竞争,竞争无处不在,可口可乐的品牌帝国更是在竞争和垄断的平衡里崛起,是在漫长的商战中慢慢成长起来的。

作者简介

龙文元,双学位硕士,著名经济论坛主编,曾多次在经济类报刊杂志上发表过文章。

书籍目录

前 言
第一章 营销学说
 一、源自战争的灵感
 二、与体育事业的完美结合
 三、以攻为守之计
第二章 品牌学说
 一、时间是最好见证
 二、借利还赢
 三、洒满红色种子
第三章 市场学说
 一、先驱还是海盗
 二、谁在价值链上跳舞
 三、终端“生动化”制胜
第四章 竞争学说
 一、可口可乐=“无处不在”
 二、普遍化人类购买欲望
 三、跑马圈地“对着干”
第五章 改革学说
 一、创新才是王道
 二、不变中“力变”
 三、“把可口可乐还给我”
第六章 危机学说
 一、迎战“危”“机”
 二、一分钟也不能忽视
 三、“防忧患”助成长
第七章 用人学说
 一、培训才是最大主业
 二、“物竞天择,适者生存”
 三、像做市场一样做人力
第八章 前景学说
 一、开源节流
 二、领先渠道管理
 三、未来无止境吗?
  

章节摘录

先驱还是海盗风行全球120多年的可口可乐在欢乐的气泡声中继续演绎着自己的营销神话。这种冒着气泡、跟糖水差不多的产品几乎摘取了商业界的每一顶桂冠。作为全球最大的饮料公司、软饮料销售市场的领袖和先锋,全世界共有200多个国家及地区的人正在享用这个公司提供的各种饮料,可口可乐公司产品的日饮用量超过10亿杯。可口可乐将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中,使可口可乐成为人类进入工业化社会以来,最具有全球价值观的经典品牌。把握市场机遇可口可乐的成功,是营销战略的成功。在一个传统的行业中,可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致。从可口可乐的百年发展史中,我们可以挖掘出许多营销的秘密,把握市场机遇就是其中的一个。在战争中走向世界,总是第一个进入新市场,可口可乐成为善于把握市场机遇的公司典范。战争给世界经济带来了巨大的灾难,却给可口可乐带来了空前的发展机遇;隆隆的炮火使许多公司在瞬间灰飞烟灭,而可口可乐却在第二次世界大战的硝烟中征服了全世界。第二次世界大战前,可口可乐虽然也在法国、埃及、中国等国家有售,但销量实在是微不足道。1941年,美国联邦政府对日宣战,大批的参战美军被源源不断地派遣到硝烟弥漫的战场上。可口可乐公司时任总裁罗伯特•伍德鲁夫(Robert Woodruff)从中看到了公司发展的机会:如果这些美军官兵能够在战场上喝到可口可乐,将是一个多么巨大的市场。于是他果断地宣布,可口可乐公司将在全世界任何地方为军人生产5美分一瓶的可口可乐,并展开了强有力的公关宣传,使美国陆军部深信,可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。美国最高当局向可口可乐公司提出了巨额定货,要求他们以优质高产的服务“支援”反法西斯战争。此后,可口可乐的产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边,美国士兵们沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。这样,可口可乐就像蒲公英种子似地随士兵飞到了亚欧许多国家。在美国军人的影响下,当地人也开始喝可口可乐。到第二次世界大战末,可口可乐的年销量已达50多亿瓶,仅在世界各地的可口可乐装瓶厂就增加到64家,为以后可口可乐成为世界著名饮料奠定了可靠的基础。可口可乐总能在不同的年代抓住不同的机遇,尽管这些机会看起来是难以捕捉的。从下面这些例子中就不难看出:1978年,就在中美宣布建交的当天,可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司,并于1981年在中国北京建立了第一家装瓶厂。1989年,柏林墙倒塌,德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年,在联邦政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内,可口可乐公司的产品就发往越南。2000年6月21日,也就是联邦政府宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天,第一批9600听可口可乐软饮料运入朝鲜境内。可口可乐公司的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范,但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例,可口可乐公司驻香港副总裁劳伦斯•乔伊向媒体透露:“可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司,而只是想多争取一个客户而已,没有任何的政治意味或者炒作想法,更没有与别人抢市场的意思。”而道格拉斯•达夫特却认为:“我们并不想跟谁竞争,就是想做生意,仅此而已。”可口可乐公司表现出来的惊人的抢占商业先机意识与其软饮料世界第一的身份十分相符。正是这种抢先的意识和行动,使可口可乐品牌屹立百年不倒,成为傲视世界饮料王国的头号霸主,在竞争对手百事可乐咄咄逼人的攻势面前,从容镇定,游刃有余。实行战略联盟战略联盟让可口可乐光彩耀人,可口可乐与麦当劳结盟,和雀巢携手,与宝洁同行。可口可乐为何能够取得如此辉煌的成绩?回顾一下可口可乐的战略联盟之路就更能明白可口可乐的独到之处:可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料,但它与麦当劳的关系却不仅仅是简单的卖方与买方的关系,它们之间的紧密合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生之时。为了顺应全球化和核心竞争的需要,可口可乐公司与麦当劳及其他一些公司结成了营销战略联盟,充分利用了联盟伙伴的优势,来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中,可口可乐不断更新业务运行的结构和模式,扩大品牌和产品的范围,探索新的市场机会和进入高增长的市场。20世纪末期,可口可乐公司出人意料地与美国在线(America Online)结成行销联盟,大规模地跨入网路领域。此前从未有过上线经验的可口可乐公司,开始谋求在网络上大显身手。可口可乐还携手雀巢,二者组建新的合资公司,致力于开发新型饮料市场,其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料,包括中草药类产品。随后,可口可乐与宝洁达成合作协议,组成每年营业额可望达42亿美元的合营公司,双方将会把各自旗下的饮料及小食品业务注入这家公司,帮助加强推广有关产品。随后,可口可乐和迪斯尼公司联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司强大的分销能力是别的公司可望而不可及的,而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足,双方联盟后,将取得最佳的市场效果。另外,可口可乐也与本土公司结成营销战略联盟。例如,可口可乐与家乐薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了世界。可口可乐的战略意图相当清楚:抓住共同的主要目标顾客群体,合作将产生良好的协同效应。实现全球化与本土化的完美结合“让全世界的人都喝可口可乐”,“Think Local,Act Local”,这两大目标使得可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合。在一份珍贵的《可口可乐公司使命》文件中,记录着可口可乐的经营秘诀:以可口可乐为核心,我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。借由这一系统,我们的授权商与生意伙伴可把‘满意’与‘价值’传递给顾客与消费者。这么做,我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单,就是要不断扩张我们的全球系统,以接触不断增加的消费者……让他们能够时时享受我们的品牌及产品。20世纪80年代,时任可口可乐公司的总裁罗伯特•戈伊苏埃塔在可口可乐公司的一份报告中指出:“展望21世纪,我们的目标是继续赢得我们能够获得的成功。可口可乐目前似乎已经成为不少跨国公司的营销典范。我想强调这样一个道理,即我们越能让可口可乐出现在每一个角落,我们的事业就越能成功。”第二次世界大战结束以后,随着大批参战的美军回国,可口可乐公司在海外铺下的大摊子,原来是作为军需生产由国防部的人力和财力维持的,现在要独立支撑,简直无法应付,海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下,伍德鲁夫提出了“当地主义”政策,其主要原则是:◇在当地设立公司,所有员工都用当地人;◇由当地筹措资金,是总公司的原则;◇除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外,一切设备、材料、运输、销售等,都由当地人自制自办,总公司只提供技术服务;◇销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般的扩大。据统计,几十年来,可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种既避免风险,又给人以利,且共同开创事业的“当地主义”,成为可口可乐的一大营销创新。可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式,入乡随俗,将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上,可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料,在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时,考虑到在美国,可口可乐是典型的美国软饮料,与自由、解放和“美国梦”之间形成了强烈的品牌联想,这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味,因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福,而不刻意强调它的美国血统。在一般情况下,欧洲人通常不认为可口可乐是美国货,而视它为本国文化和生活环境的一部分。2008年,伴随奥运会在中国举行,可口可乐公司隆重推出了“锦绣中华‘瓶’我秀”——可口可乐弧形瓶“秀我家乡”设计大赛。全国各地群众积极参与,以中国文化为创意元素,在弧形瓶上描绘各地风土人情、民族特色和奥运风采。全国31省、自治区、直辖市和香港、澳门、台湾的去都有一种两米高的能代表本地民俗风情的三维立体艺术瓶。在中国内地的奥运火炬传递过程中,他们向全国、全世界展示各省市引以为傲的地方特色。奥运期间,34只艺术瓶都聚集北京奥林匹克公园,让世界各地大众领略“锦绣中华”各地风采和神韵。奥运后,这些艺术瓶还作为真股的可口可乐奥运遗产,珍藏在上海的可口可乐中国总部大楼。可口可乐通过弧形瓶这个载体,并利用奥运契机,向世界展现中国,展现可口可乐。在本土化的过程中,全球各公司的行动也并非完全独立,各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心,进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”,世界各地开发成功的产品都可以互相引进,并根据当地市场需求和消费者的习惯进行调整,从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享,这把国际品牌本土化反了过来,可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。……

媒体关注与评论

如果公司不注重市场占有率,就意味着明天没有了面包,当然也只能饿着肚子。    ——资深营销专家 菲利浦·科特勒    只要有市场,就会有竞争。竞争会让一部分公司死掉,而另一部分则生活得更好。    ——可口可乐公司原CEO 罗伯特·伍德鲁夫

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如果公司不注重市场占有率,就意味着明天没有了面包,当然也只能饿着肚子。——资深营销专家 菲利浦•科特勒只要有市场,就会有竞争。竞争会让一部分公司死掉,而另一部分则生活得更好。——可口可乐公司原CEO 罗伯特•伍德鲁夫

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用户评论 (总计4条)

 
 

  •     对我们研究可口可乐广告专题很有价值
  •     阅读中,会继续评论。
  •     1、可以用来大体了解一下可口可乐公司;2、书中重复的内容较多,感觉像是几个人合著的;
  •     有些空泛
 

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