战略规划精要

出版时间:2007-7  出版社:北京大学  作者:周坤  页数:216  
Tag标签:无  

前言

  据统计,改革开放以来,中国企业的平均寿命只有三到五年,实属短命鬼。如何才能实现可持续发展,是当今许多企业都在思考的问题。  俗话说:“人无远虑,必有近忧。”企业的经营管理也是一样的道理。因此,企业为了实现长治久安,必然需要制订战略性的发展规划。但问题是企业管理一旦涉及“战略”,我们的企业家们往往就会产生许多困惑:什么是战略?战略是什么?战略有何用?怎样制订战略?怎样实现战略?没有战略又会怎样?  为什么会有如此多的困惑?答案是:中国的企业在计划经济年代,根本不需要考虑发展规划,企业的高层管理者不需要为企业做任何发展性的决策,我们甚至可以认为,在计划经济时代,中国的企业事实上从来没有出现过真正的高层管理者和企业决策层。因此,当我们从计划经济过渡到市场经济时,当中国的企业需要自己决定企业的命运,自己制订企业的发展规划时,困惑的产生就成为必然。  怎么办?当然是缺什么就补什么,没有战略我们就补战略。但新的问题又产生了,中华民族是一个非常聪慧的民族,同时又是一个以“模糊”为最高境界的民族,于是我们的企业在战略问题上玩起了小聪明——我们用“摸着石头过河”来取代战略,用“愿景”取代战略,用财务指标取代战略目标……其结果是许多企业制订了一些非常宏伟的所谓“战略规划”,但最终却是根本无法实现的“空中楼阁”;什么企业的“十五”、“十一五”规划只能成为一份华而不实的“牛皮”文件,战略目标也只是镜中月、水中花;很多战略规划对企业来说,它的意义最后只剩下冷嘲和热讽。  怎么办?干脆找外力帮忙!于是许多企业开始到书店寻找有关战略的书籍;听专家讲授有关战略的培训课程;或者花巨资请咨询公司来为企业做战略规划……然而结果却不尽如人意。书店里的书多如牛毛,让人看得眼花缭乱;培训课程五花八门,只会越听越糊涂;请咨询公司帮忙,咨询公司又往往良莠不齐,结果是钱没少花却越帮越忙。  “战略”被蒙上了一层神秘的面纱,变得越来越虚无缥缈。然而,我们又必须清醒地认识到,在市场经济推动下的企业,如果缺乏战略的导向,企业必然是短命的!  鉴于此,本人基于自己三十余年企业经营管理的实践,以及十余年企业管理咨询的经历,编写了《战略规划精要》一书,旨在通过简单、系统而通俗的方式,来阐述企业战略规划的含义、目的、结构、制订的方法和步骤,希望能够为企业制订战略规划提供一些参考。是为序。

内容概要

  战略规划是企业实施战略和调整战略的第一步,其重要性无需多言。然而,为什么很多企业制定了周详的战略规划,到头来却变成了一份华而不实的“牛皮”文件,各种宏伟的战略目标最终变成了无法实现的空中楼阁?  书店里关于战略制定的图书往往高处着眼,看完却让人感觉无法落地;听的培训课程五花八门,却可能越听越糊涂;请的咨询公司良莠不齐,往往是钱没少花却越帮越忙。企业究竟应该如何制定战略规划?  作者根据其三十多年的企业管理实战经验与研究总结,提出制定战略规划最简单、最有效的方式,就是抓住战略规划的三大核心——战略定位、竞争战略和职能战略。它们是任何一个企业战略规划必不可少的三个部分,是最基础、最根本的战略要素。制定战略规划是一个复杂而系统的工作,企业只要抓住这三个核心,解决主干的问题,其他枝节问题必然迎刃而解。  作者用通俗易懂的语言和大量生动的案例,详细阐述企业进行战略规划的步骤和技巧,可以让企业管理人员迅速脱离瞻前顾后、无从下手的困境,抓住战略要义,制定出务实可行的战略规划。

作者简介

周坤,著名实战派管理专家,现任深圳市全息企业管理咨询有限公司、上海全息管理咨询有限公司首席顾问。曾任国家经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、中央党校民仩总裁班高级讲师,北大、清华、西安交大等一流学府EMBA班高级讲师,被评为“2004年度十佳实战型讲师”。曾为摩托罗拉(中国)公司、诺基亚(中国)公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。

书籍目录

序第一章 领悟战略的真谛 一、中国企业的不良症状  症状一:三大口号  症状二:一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮  症状三:摸着石头过河  症状四:西部牛仔  症状五:垂直单向沟通不畅  症状六:抽风式授权  症状七:管理体制不科学 二、企业成长“天花板”  第一阶段:机会驱动  第二阶段:业务驱动  第三阶段:管理驱动  第四阶段:创新驱动 三、中、日、美管理意识比较  中式管理:主人翁意识  日式管理:保险意识  美式管理:危机意识 四、企业管理九段  管理一段:经验管理  管理二段:效率管理  管理三段:成本管理  管理四段:质量管理   管理五段:人性管理  管理六段:知识管理  管理七段:创新管理  管理八段:文化管理  管理九段:战略管理 五、建立企业管理模式  五大系统构成管理模型   管理系统的五大作用力  管理系统的导入第二章 读懂战略规划 一、企业家的工作方法 二、什么是战略规划  使命、远景、战略  误读的战略规划  战略规划的立体结构  三、战略导向的影响力  对国家或地区的影响力  对企业的影响力  以产业为导向的产品经营  以战略为导向的品牌经营 四、战略规划前奏 五、决策分析系统 六、企业战略规划的三个关键第三章 战略定位:寻找目标 一、定位前的思考 二、如何定位 三、企业核心竞争力分析 四、企业资源与市场分析 五、进入市场战略 六、战略定位流程第四章 竞争战略:锁定目标第五章 职能战略:分解目标参考答案附录 实例:XX企业战略规划报告

章节摘录

  企业在确定战略定位并锁定竞争战略之后,就要用战略定位和竞争战略直接指导企业的职能战略规划。一个企业整体的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制订。从另一个角度讲,企业的研发、生产、品控、广告、促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。企业必须先有整体的战略规划,然后才能有部门的职能战略规划。但很多中国企业的领导自身还没有做好战略规划,却要求下面的职能部门做出经营计划,这就很不合适。  目前国内企业存在的另一个问题是,在制订战略规划时并没有涉及企业的职能战略规划,而这样制订出来的战略规划是不完整的,甚至不能称之为战略规划。企业战略的实施必须落实到每个职能部门。一个企业的职能部门包括营销管理、财务管理、供应链管理(包含生产管理)、人力资源管理、质量和研发管理等部门。各职能部门所制订的战略必须与整个公司的战略意图相符,才能够顺利地实现整个公司的战略目标。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力,实现企业的战略意图和战略目标,否则,所谓“战略规划”将会是一个吹牛的、空中楼阁式的无效文件。企业的职能战略规划具体如下图所示。流程管控系统  企业必须建立基于战略规划的流程管控系统,其中包括三个部分:首先是企业的整体战略规划,包括战略定位、竞争战略和职能战略;其次是运营流程,即整个运营系统(采购、生产、营销、服务等)如何与战略相匹配;第三是管理控制流程,包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示:  如果企业的战略不清晰,那么企业人、财、物等资源就不能得到优化配置,核心业务流程也无法科学制订,企业的组织结构无法设计和完善,管理和控制也都是无从谈起的。  一个企业制订了战略规划之后,还必须建立与企业各运营系统的接口。因为任何一项战略内容都不可能是独立存在和凭空成功的,它必然和企业的其他各项指标或流程有着非常密切的联系,所以企业的战略规划必须在运营流程和各项职能部门之间建立接口,使企业的运营系统与企业的战略相互匹配。

数据来源网站

TXT资源网,更多图书可访问PDF图书下载

图书封面

图书标签Tags

评论、评分、阅读与下载


    战略规划精要 PDF格式下载



用户评论 (总计6条)

 
 

  •     商家发货很快,该书暂没开始看,心得后续。
  •     长期买的
  •     希望周坤先生尽快把管理的五大系统编完,不但阐述原理而且可操作性强的方法论也要手把手地教.这才实用。
  •     写的不错,值得一买
  •     看过后没有预期的好。内容形式上与时代光华其他文字版材料相当,十六万字的叙述,确实体现了封皮上的“简单、清楚”,但是“实用”的话,恐怕凭借这些内容还仅仅是作个形似的战略规划而已,觉得称为战略规划概要,似乎与书更贴切些。
  •     不错,但是系统的东西部是很明确
 

百度网盘资源搜索 狗头鹰

250万本中文图书简介、评论、评分,PDF格式免费下载。 第一图书网 手机版

第一图书网(tushu001.com) @ 2017