人文奥运与北京现代文化

出版时间:2005-10  出版社:第1版 (2005年10月1日)  作者:袁懋栓  页数:240  字数:200000  

内容概要

作为北京兴办奥运会三大理念之一的“人文奥运”,从某种意义上讲,它是北京奥运的灵魂和精髓,因而深入研究“人文奥运”,努力或造北京“人文奥运”的氛围,具有十分重要的意义。“人文奥运”对弘扬中华民族优秀传统文化,加强东西文化交流和融合,架设了一座桥梁。文化是沟通世界各国人民相互了解的重要载体和手段,因而奥运精神历来强调体育与文化的融合。21世纪的今天,北京作为中国的首都既是政治、文化中心,也是对外交往的中心。实现“人文奥运”的战略构想,有利于我们以与时俱进的积极态度,把弘扬祖国优秀传统文化与吸收外来文化的精华有机地结合在一起,把中国的传统人文精神与奥运的现代理念有机地结合在一起。这种中外文化的交流与融合,不仅能为中华民族、为北京的文化建设增添瓣的活力,同时也为世界文化增添新的光彩。北京的现代文化带着历史的印记和现代的气息丰富着首都文化。本书从“人文奥运”的角度分析首都现代文化发展的现状和涵需解决的问题。

书籍目录

第一章 北京的演出文化 一 经营主体分析 二 消费主体分析 三 政府导向分析 第二章 北京的大众传媒文化 一 2008奥运会与北京大众传媒业 二 媒体对奥运发展的影响 三 我国体育传播与文化奥运 四 北京奥运会与大会传媒国际人力资源第三章 北京的旅游文化 一 北京旅游业的发展状况 二 北京旅游资源中体现的人文精神 三 北京旅游业对人文精神的展示 四 北京旅游发展目前存在的问题及需要改进的工作 五 简要的结论第四章 北京的体育文化 一 北京体育文化概览 二 北京体育文化的构成 三 北京体育的人文内涵 四 北京体育发展中存在的问题与反思 五 北京体育发展规划第五章 北京的城市视觉文化 一 概念与解释:城市视觉文化及在城市文化中的重要性 二 余韵与崇高:现代性进程中的北京视觉形象 三 富丽与无序:商业化城市语境中的北京广告视觉图像 四 成就与差距:城市艺术化进程中的北京雕塑视觉文化后记

章节摘录

书摘(3)营利性演出团体管理    适宜转为营利性的演出团体,应当坚决断奶,不再给予财政补贴,彻底推人市场。这类演出团体的企业制度、经营方式和管理模式在西方国家有成熟的经验可鉴。    其一,演出团体管理方式。国有营利性演出团体应当吸纳社会或法人投资,采用股份制。像西方国家的文艺团体一样,实行董事会领导下的艺术总监和行政总监负责制。所谓艺术总监就是艺术指导、业务总经理;行政总监就是行政督导、行政总经理。董事会制定大政方针,艺术总监管生产事务,包括节目和演员选样、排练导演、舞台设计等等;行政总监管经营事务,包括市场开发、票务、财务等。董事会由入股的股东、各界名流和团体的员工代表组成,由董事会负责招聘演出团体的艺术总监和行政总监。改变家长式管理和逐级任命的人事制度,使管理民主化、决策科学化、制度规范化。    其二,演出团体的用人方式。老人老政策,新人新政策,由终身制改为合同聘用制。与欧美国家艺术团体的用人制度接轨,这些国家将聘用的人员分为固定工和临时工两种,固定工合同期一般为一至五年左右,作为业务骨干。临时工是根据演出季节或单位活动签订合同。无论固定工还是临时工,一经签订合理,在合同期内不允许再从事第二职业。合同期满,根据双方需要可续签合同,也可中止合同。美国的演出团体固定人员一般在30%,而欧洲国家的比例较高,保持在50%~60%。采取聘用制会提高营利性演出团体的效率和发展后劲,不会再产生“库存演员”问题。只要演出团体为每一位工作人员按时足额交纳各种保险,演员和其他工作人员的保障就由社会承担了。    其三,演出团体的经营方式。北京无论是经营性还是非经营性的演出团体效率与国际相比,均比较低下。2003年北京的剧场演出11000余场次,包括外地和外国的团体进京演出场次。假设这111000场全是北京125家演出团体演出的,平均每家一年演出只有88场;北京有北展剧场、天桥剧场、保利剧场、长安大剧院等77个演出场馆,11000场次平摊到每个剧场,一年也只有143天在上演,平均空置率达60%,有222天。在这种效率下,演出团体和场馆不亏损倒是怪事。为此他们就抬高票价,老百姓买不起就向团体直销,造就了一个不规范、不成熟的演出市场。提高效率,降低成本是北京各类演出团体的根本出路。而提高效率和降低成本的关键环节就是增加演出场次。    演出成本一般分为8项,一是演职员的工资和出场酬劳;二是节目排演费;三是布景设计制作费;四是宣传推广费;五是舞台装台费;六是演出差旅费;七是场租费;八是公关费,如赠票。8项费用中,第二、三、四项都是固定成本,而一、五两项是半固定成本,只有六、八项是变动成本。演出场次越多,分摊到每场中的固定成本和半固定成本越少,而变动成本在每场中是一个恒定数。人艺排演一个新剧固定成本60万元,如果演一场,这一场的成本就是60万元再加上演员报酬及场租等费用。如果演60场,这些固定费用分摊到每场只有一万多元了。所以演出团体应当增加演出场次,这样虽然演员辛苦,但是可降低成本,降低票价,为更多的消费者服务,培养更多的忠实客户,保证市场。    北京的演出团体把门票收入当成演出团体惟一的收入,作为经营性演出团体应当采用多元化的连带性经营,创造节目的产业链。美国经营性演出的典型代表是纽约的百老汇音乐剧、戏剧及歌舞。百老汇每年总收入有3亿多美元,主要来自35个剧场的音乐剧。据统计百老汇上演的剧目中五分之一收不回成本。只有成功剧目的规模化演出才能带来可观的利润。国外的演出团体常常采用多元化的综合经营策略。包括出售与演出节目相关的各种印刷品、纪念品,等等。百老汇的《猫》音乐剧,从未出过完整的录像,相关纪念品也只能在剧场销售,这些做法一举两得,既促进买票,又促进销售纪念品。    北京的女子十二乐坊在日本演出,名气大振,CD碟的收入远远超过了演出收入,日本大公司登门要求做广告,广告收入达数千万日元,同时带来了二胡等乐器在日本的脱销和学习二胡热,日本还开办了教授二胡的学校。这就是连锁营销的典型个案。    经营性演出团体必须提高自身开拓市场的能力和技艺,要增加这种人才,增设这种机构,建立激励机制。许多演出团体成了演出公司的赚钱工具。这等于捧着金碗去讨饭。经营性演出团体设立市场开发部门和人才,有一个不好处理的难题:如何处理艺术名角与市场业绩巨大的人才之间的分配关系。论经营业绩,市场人才的贡献大于名角,但是如果市场人才与名角拿同等报酬,名角不平衡_反之,市场人才不平衡。有些国有演出团体的领导为了息事宁人,便把市场命运完全交给演出公司,人家吃肉自己喝汤。这是体制不顺的必然反映,如果名角和市场人才全是合同制,以合同规定的利益谈话,甚至谁也不知道谁的实际收入,解决这个问题就易如反掌了。P9-11

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人文奥运”是北京申办2008年奥运会提出的一个极为响亮的口号,它是北京奥运会的灵魂,是一个很具特色、极有深度、极富内涵的理念,是实现2008年北京奥运会宏伟目标的最佳着眼点。 本书以人文的角度,对北京的演出文化、大众传媒文化、旅游文化、体育文化、城市视觉文化五个重大现代文化课题进行了系统深入的研究,并着重分析和挖掘现代文化资源所蕴涵的人文价值。

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