佳能细胞式生产方式-改变意识改变公司的生产法则

出版时间:1970-1  出版社:东方出版社  作者:酒卷久  页数:217  译者:杨洁  
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内容概要

本书详细地论述了实施佳能细胞式生产式的过程,通过这一过程,我们看到降低成本的关键之处在于生产方式的创新,其中也包括了意识的改变、企业结构的变化和企业文化的变革。这对于创造中心的中国以及中国企业来说,具有非常重要的参考意义。    本书在第一章中,通过和以信的传送带方式进行比较,尝试从不同角度,对本文的主要内容即细胞式生产方式的特征进行说明。    第二章叙述了细胞生产方式会对人们的意识产生怎样的改变以及管理层应该如何促进意识的变革。    第三章和第四章以本公司的两个工厂为例,介绍了细胞式生产方式的现状。这两章详细介绍了从1990年起,进行过多次无传送带生产实验的美里事业部的生产线以及通过意识改革取得显著成果的秩父工厂的生产线。    第五章介绍了细胞产生系统的思考模式是如何激活工厂以外的其他部门的。    在最后一章中,作者将把细胞式生产系统用于管理,介绍组织整本的管理方法,并简要介绍自我实践过的一些方法以及今后要执行的课题。

作者简介

(日)酒卷久,1976年进入佳能株式会社,分到研发部门。曾从事VTR的基础研发、复印机研发、传真机(G3、G4)研发、打字机研发、PC研发、综合企划等工作。
1989年任董事、系统事业部部长。1996年任常务董事、生产技术部总部长。1999年3月起,任佳能电子株式会社社长。就任5年间,利润增加了10倍。因使佳能电子一跃成为高利润企业而备受关注。著作有:《企业机密信息泄露防止手册》、《最新机密信息泄露防止手册》、《如果椅子和电脑消失、公司就会发展》。

书籍目录

序章 佳能模式的细胞式生产方式是意识改革的管理方法  从生产革新意识改革的管理方法  发展成为结构性改革的“佳能流”  7年间利润率增长8.8倍第一章  向细胞式生产方式和传送带生产方式的常识提出挑战  为什么必须实行细胞式生产方式?  细胞式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复  细胞式生产方式和传送带生产方式没有效率上的差别  什么是传送带生产方式时代?  之后的全自动化生产  细胞式生产方式是制作产品的基本  细胞式生产方式的基本分类  细胞式生产方式最重要的是质量和熟练度(提高生产效能)  对于操作者的积极性有好的影响  细胞式生产方式能非常有效地削减设备成本  细胞式生产方式也有许多弱点第二章  细胞式生产系统改变意识  若要引入细胞式生产方式,员工自发的意识改革不可或缺  从细胞式生产方式到细胞产生系统  首先干部要改革  “二传手”上司毫无用处  管理部门的合理化  目标设定要简单  给改善活动以成长的空间  提高同事之间的竞争意识  将紧张感到的日常生活中  给他们能一直工作下去的安全感  “觉醒”是关键第三章  最快建成的生产线——美里事业部第四章  秩父工厂——通过意识改革将工厂用地面积压缩了70%第五章  办公室也要用细胞式生产方式来改革终结篇  用细胞生产系统改革经营附录  佳能十年腾飞总结与展望

编辑推荐

  通过《佳能式生产方式:佳能、松下、GE成功转型之道》中这些科学的生产管理方法,你的企业将获得最大最强的驱动力。

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用户评论 (总计6条)

 
 

  •     制造业公司大致分为,开发,制造,销售等3个部门。直接增加销售的是开发和销售部门。
      
      杜绝“二传手体制”
      
      成为世界顶尖的高利润企业(世界顶尖企业销售利润率15%-20%,当时佳能1%)制造精益化之路,从大到强之路
      
      消除无用资产等,杜绝浪费,提高效率
      
      给员工一直工作下去的安全感,同时加强同事之间的竞争意识(终身雇佣制)
      
      三自精神“自觉,自发,自制”,早上给自己打气,“世界第一“
      
      
      1.沟通,”早晨的问候活动“,向每一个员工问候”早上好“-----(提高士气和凝聚力的绝佳方法)
      
      2.三自,对着镜子,说(镜子贴着下面3句话)
       ”现在必须要做的是什么“
       “积极的行动”
       ”自己管理自己“
      
      3.每个月设立目标,人得潜力是无限的
      
      克服细胞生产的缺点(次品)
  •     主要是讲组装的,不是讲制造的,——有误导嫌疑 ,根本没法用于制造,一个设备没法学会另一个设备的功能-解决不了生产线的波动与震荡
      
      
      
      产品质量80%由设计觉得,制造环节改善不过2、3层,——这种说法不具体,误导人
      
      人事管理高下看——管工人
      
      人事管理里面不只要有晋升通道,还有缓冲,降级,再提升或转岗通道
      
      
      
      tss二分之一的目标,怎么突然冒出来的,这么大的目标,人类史上应该不多见吧,怎么能轻描淡写的过去呢?目标被制定的过程各方没有质疑和讨论么?——p40
      
      
      
      强化竞争意识和强化竞争意图,看起来很相似,但手法和感感受上,天壤之别——p45
      
      
      
      用停车入位的精准,作为切换工作状态的手段,值得商榷,但每个工作人员的高效发挥工作效率的状态不一样,比如创意部门,不应该是紧张的工作状态吧,也不能进行这样的强行切换吧?——p47
      
      
      
      快速移动,对于促进紧张感有好处,保持神经紧绷
      
      
      
      自愿去图书资料室学习的,算是加班,——这种做法太牛逼了,鼓励学习不下血本,都是空话。——p51
      
      
      
      更换环境对产生创造力有帮助
      
      
      
       竞争意识与成就感等因素相生相存,缺少一条都可能会变成竞争意图-p64
      
      
      
      p67,互相传递体温的距离,可以提高紧张感——含糊不清,没有展开详述,误导
      
      
      
       计时器或许是一个可以成倍提升工作效率的东西,可是大家都不敢对自己下手,对于网上不尽人意的各种计时器,我还是没下单。——p86
      
      
      
      p88也的多合一生产线,没看懂?
      
      
      
      p100,强迫性问好来促进交流,是个引子,有没有更好的,促进组织成员内部沟通交流的小活动呢?
      
      
      
       p101,站着开会,太牛逼了,我已经改成站着工作了
      
      
      
      p109,目标都写到板子上,不会泄密么?
      
      
      
       p133, 惩罚员工要自下而上,一起惩罚——值得深入研究
      
      
      
      p135,让销售人员学会一些修理技术,很招人喜欢
      
      
      
      p137能力强的人,如果总是没有足够的忙起来,闲散的处理问题,更容易出错
      
      
      
      p151对老技术继续研究,会获得丰厚的回报——同理对过时的方法和理论进行研究,也可以(企业千万别切断了自己的传统)
      
      
      
      p175,研发居然是一个为5年后的事情预先买单的事情,听起来很恐怖,谁愿意为5年后的事情现在每天做准备呢?
      
      
      
      
      
  •     引自本人微博:http://weibo.com/nklevin ,管理经典阅读,财经、管理类图书定期推荐。
      
      【最近好读】《佳能式生产方式》是一本好书,我琢磨了一天才想明白其中的道理。作者酒卷久是佳能电子株式会社的社长,他当政6年期间,佳能电子的销售额只增长了20%,而利润却增长了10倍,利润率增长了8.8倍,从未使用过裁员策略,这样的成绩单不得不让人信服他对细胞式生产方式的理解与管理能力。
      
      【最近好读】《佳能细胞式生产方式》并不是什么特别不得了的生产方式革新(不像TPS真的是一次管理哲学的系统革命),它只是对流水线方式的一种修正,让每一名员工成为多能工,负责更多的工作,恢复“匠人”气质,它迎合了小批量、多品种的市场需求,但需要终身雇佣制与员工的自治精神,尚不适合中国。
      
      【最近好读】如作者酒卷久所言,“佳能模式的细胞式生产方式是意识改革的管理方法。佳能电子之所以获得成功,靠的不仅仅是细胞式生产方式,而是细胞式生产系统”。从这个意义上说,《佳能式生产方式》与其是一本讲生产方式的书,不如说是一本企业文化建设读本,是一个企业操盘手的智谋与心路历程。
      
      引自本人微博:http://weibo.com/nklevin ,管理经典阅读,财经、管理类图书定期推荐。
      
  •     日本人,就是写管理书籍,也是一丝不苟的。国内那些洋洋大抄的管理书籍,和这本书放在一个架子上卖,也不觉得羞愧。
  •   http://book.douban.com/review/5231162/
    我刚写了点感受
  •   国内主要是卖伪科学和为理论的,老百姓也读不懂,卖什么不是卖
 

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