以人为本

出版时间:2003-3  出版社:中国纺织  作者:梭伦  页数:253  

内容概要

  以人为本,看似平淡无奇的一句话.其实背后是有哲学的。威廉詹姆士说过“人类本质里最深远的驱动力是希望具有重要性。人类本质中最殷切的需求是——渴望得到他人的肯定。”可以说,用人是一门用人心的学问。《以人为本:用人的艺术》为你讲述了挑选人才的艺术、员工培训开发人才的艺术、以情相动的用人艺术、调动员工积极性的艺术、搭配用人的艺术、用好能人的艺术、用好有短处的人才的艺术、走出用人误区的艺术等,为管理者提供一套完整的知识管理技能。

书籍目录

第1章 以人为本:挑选人才的艺术一、挑选人才的三条基本标准和四个原则(一)挑选人才的三条基本标准(二)挑选人才的四个原则(三)企业挑选人才时应考虑哪些条件二、怎样设计有效的人才挑选系统三、怎样认识和发现人才(一)认识下属的三个阶段(二)领导者识别人才七法四、挑选人才的七大步骤(一)写出职务说明书(二)拟出个人工作规范(三)找出合适的应聘者(四)准备面谈(五)与候选人面谈(六)确定最佳申请人,发出录用通知(七)后续工作案例评析:奉公举贤 唯才是举--吕蒙正推荐人才的标准第2章 以人为本:通过员工培训开发人才的艺术一、对员工进行培训的意义、准备及分类(一)进行员工培训的意义(二)进行员工培训要做哪些准备工作(三)员工培训开发的分类二、通过岗前培训开发人才(一)岗前培训应该做哪些工作(二)有效的岗前培训应考虑哪些因素(三)如何实施岗前培a训方案(四)个人专题训练课:岗前培训清单三、通过在职培训开发人才(一)在职培训的目的(二)在职培训开发人才的技巧四、培训开发人才的可利用资源(一)内部培训资源(二)外部培训资源五、建立培训开发人才体系的步骤第3章 以人为本:以情相动的用人艺术一、重视员工的精神待遇二、以情相动之法(一)尊重下属(二)以诚相待(三)施以恩惠(四)用好感赢得人心的方法三、关爱--情感型领导的用人术(一)让下属感到自豪(二)让下属长本事(三)把耳朵递给下属(四)让下属自己出牌(五)尽可能记住下属的名字(六)急下属之所急(七)不要掩饰自己的缺点和短处(八)关爱是一条无形的鞭子(九)与下属一同承担责任(十)三人行必有我师(十一)关爱下属的工作与成长第4章 以人为本:调动员工积极性的艺术一、调动员工积极性概论(一)工作动机理论(二)金钱奖励制度(三)非金钱奖励制度二、如何调动员工的积极性(一)调动员工积极性的手段(二)调动员工积极性的十九种方法第5章 以人为本:留住人才的艺术一、苦心挽留防止不正常“跳槽”(一)跳槽前要早做防范(二)跳槽后要亡羊补牢(三)消除下属的不安(四)变被动为主动(五)切莫强制留人(六)怎样避免自己公司的员工被猎二、留住人才的三大方法(一)用才当以利留住人才(二)爱才当以人留住人才(三)惜才当以爱留住人才第6章 以人为本:搭配用人的艺术一、搭配用人的意义(一)有利于发挥人才的集体能量(二)与朋友一起工作才有干劲二、搭配用人的方法(一)男女搭配(二)优化年龄结构(三)优化“素质结构”三、古今中外搭配用人案例评析(一)“房谋杜断”各得施展--唐太宗的用人搭配术(二)人才链何以不断--李嘉诚结构的用人特色(三)用人要在“年轻时”--撒切尔夫人重用伍德沃德的启示(四)宽严相济有张有弛--海王公司的用人方略第7章 以人为本:用好能人的艺术一、如何发现能人(一)怎样识别创新人才(二)怎样看出能人的能耐所在(三)提升时看其是否胜任(四)关键看能否出成果二、如何用好能人(一)聘用比你聪明的下属(二)驾双业务尖子(三)对有优越感的下属应区别对待(四)发展有成就欲者的才能(五)如何让能人为自己尽忠效力(六)如何在刀刃上用好能人第8章 以人为本:用好有短处的人才的艺术一、如何对待有缺点的下属(一)批评人要讲究艺术(二)不要当众斥责下属(三)巧用暗示代替直言(四)无效责备不如称赞(五)用选择法处理降职二、使用有短处的下属的方法(一)怎样对待棘手的下属(二)怎样利用有靠山的下属(三)怎样使用爱“告密”的下属三、善用人才之“短”案例评析(一)“短处”有时也有用--波特夫人善用、巧用人才之“短”(二)用人才垒就皇位--拿破仑特色用人成就霸业第9章 以人为本:因事用人的艺术因事用人的四个原则(一)能职匹配,才尽其用(二)人事相符,因事设人(三)综合互补,倍出效益(四)金鞍宝马,始得其所第10章 以人为本:因才用人的艺术一、因才用人的两个原则(一)材无“大小”,各有所宜(二)较短量长,唯器是适二、因才用人应注意哪些事项(一)用人不必苛求“唯贤”(二)用人只用其所长(三)用人不必求全责备(四)用智者之道,各当一面(五)用老者之道,为时不晚三、因才用人:善于用人的道术(一)因人而异用人术(二)大才小才各相宜(三)将竞争机制引入用人之中第11章 以人为本:走出用人误区的艺术一、用人应注意的八大禁忌(一)目光短浅 不识才俊(二)心胸狭隘 不容反抗(三)处理纷争 不能公正(四)威信扫地 不受拥戴(五)喜怒于色 不肯隐忍(六)任人惟亲 不守原则(七)肆意棒杀 不懂笼络(八)公报私仇 自毁前程二、不可利用的人有哪些(一)似是而非的人不可使用(二)八种人不可重用三、走出用人误区的十大方法(一)切忌大小事事必躬亲(二)克服拖延时间的习惯(三)防止决策独裁专制(四)尽量避免失约或迟到(五)不要与秘书不协调(六)自查你是否对下属有偏见(七)不要轻易越权(八)切忌滥用权力第12章 以人为本:成功用人的经典案例案例一 福特祖孙:用“无所作为者”案例二 克莱斯勒公司:求助“不能用者”案例三 石油大亨哈特雷:用利诱之案例四 以人为本是诺基亚迅速发展的根基案例五 以人为本的摩托罗拉公司人事管理案例六 美国通用电气公司独特的用人方式案例七 日本索尼公司对新员工的第一课案例八 西门子公司的用人之道案例九 爱立信公司的用人风格案例十 惠普公司视员工为“生命线”案例十一 思科公司的员工培训之道案例十二 酒井正敬:留住人才的三大法宝案例十三 马克士·斯宾塞公司:关怀下属,战无不胜

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