张瑞敏谈战略与管理

出版时间:2011-1  出版社:海天出版社  作者:文正欣  页数:254  
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前言

  海尔,张瑞敏。张瑞敏,海尔。  这两个名词总是联系在一起。  张瑞敏,被英国《金融时报》称为“亚洲25位最具影响力的商界领袖”、“全球50位最受尊敬的商业领袖”之一。他管理海尔的思想,先后被美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院作为教学案例。  张瑞敏堪称中国教父级的企业家,中国最优秀的管理大师,曾数次登上世界级管理论坛。张瑞敏的神奇,在于把一个亏损企业带到了全球500强的位置,把一个产品制造商变为品牌创造者。  在海尔的创业与成长史上,张瑞敏是一个卓越管理理念的创造者、创新者,“有缺陷的产品就是废品”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“日事日毕、日清日高”的0EC管理模式,“吃休克鱼”的扩张方式,“斜坡球体论”的管理理论,“赛马不相马”的人才选拔机制,“人单合一”的发展模式,每个员工都面向市场的“市场链流程再造”等海尔理念,已经为今天的许多经营管理者所熟知和理解,成就了他“中国管理大师”的地位。  张瑞敏的企业经营与管理艺术早已超出了“术”的层面,进入“道”的层面。张瑞敏能联系企业实际,从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理,也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。  “好企业的标志是什么?没有任何激动人心的事情发生。”  “搞企业,如果总不能先谋几着棋,赢的可能性不大。‘善弈者,谋势,不善弈者,谋子。’面对竞争强敌,海尔不争一日之短长,而争长久之优势。”  “企业说到底是人,管理说到底是借力。”  “百年老店能站住是靠文化,而不是技术。表面看是技术,其实那只是文化的一种外化而已。你现在再好的产品,出去之后马上就被别人模仿了,你有什么技术可以垄断呢?很少,或者没有。”  “海尔在全球市场上取胜的发展模式是什么?就是‘人单合一’。‘人单合一’模式的内容是什么?就是‘人单合一’、‘直销直发’和‘正现金流’。也可以说,‘人单合一’是参与市场竞争的模式;‘直销直发’是实现‘人单合一’的基础条件;‘正现金流’至少在目前而言是‘人单合一’一个最重要的结果。”  “世界是平的,围墙没有了,所有的狮子都可以吃所有的羚羊;海尔要发展,不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存,而是不断地变化,把自己变成狮子。”  海尔卓尔不群的秘密究竟在哪里?张瑞敏给出的答案是:“不断地变革创新。”通过变革创新,张瑞敏希望达到的效果是:做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。  《张瑞敏谈战略与管理》汇集了张瑞敏关于海尔战略与管理思想的精彩言论,是张瑞敏在管理、用人与领导思想与理念方面的精华。《张瑞敏谈战略与管理》定位为管理者、职业经理人、企业家的行动指南;企业培训、中层干部、员工职场学习读物;领导者、成功者的决策参考。

内容概要

本书汇集了张瑞敏关于海尔战略与管理思想的精彩言论,是张瑞敏在管理、用人与领导思想与理念方面的精华。本书定位为管理者、职业经理人、企业家的行动指南;企业培训、中层干部、员工职场学习读物;领导者、成功者的决策参考。

作者简介

MBA,企业观察家,资深管理顾问。长期致力于中国式管理思想研究,对海尔及张瑞敏有多年的关注和研究。

书籍目录

前言第1章  “人单合一":号准全球商业脉搏——张瑞敏论管理思想 全球商业脉搏:“人单合一” “人单合一”:为什么 基础:直销直发 结果:“正现金流” “人单合一”:解决速度与精准统一的问题 “人单合一”的实现 “三个零、三个A” 自主经营体机制 延伸阅读  张瑞敏:让每个人成为自己的CEO第2章  每个员工都是SBU——张瑞敏论管理理念 斜坡球体论 每个员工都是sBu “T模式” 全员自主管理 OEC管理模式 每天是一个百米冲刺 延伸阅读  张瑞敏:巾国式管理的三个终极难题第3章  善弈者,谋势——张瑞敏论企业战略 名牌就是“命牌” 多元化实践 国际化战略 全球化品牌战略 战略定位:卓越运营 跨国公司需要产融结合 “横向联合” 亮了东方,再亮西方 延伸阅读  张瑞敏:全球化品牌战略的三道坎第4章  “三只日艮”理论——张瑞敏论经营管理策略 速度制胜 以变应变 “三只眼”理论 “卖海鲜”策略 结构要紧随战略第5章  人才观——张瑞敏论人才战略与管理 人人是人才 管理者只需要给予公平 人才的“1+1+N” “海豚式”升迁 调动每个员工的积极性第6章  创新是企业核心竞争力——张瑞敏沦创新战略与管理 创新是企业核心竞争力 方向:战略创新 先导:观念创新 手段:技术创新 保障:组织创新 目标:市场创新 从创新产品到创新国际标准第7章  企业发展的灵魂是企业文化——张瑞敏论企业文化 “自我否定” 对两部分人的尊重 创新植入员工心中 激活休克鱼第8章  六西格玛的品质——张瑞敏论品质管理与营销战略 六西格玛的品质 先有市场,后建工厂 先卖信誉,后卖产品 不打价格战,打价值战第9章  “先难后易”——张瑞敏论国际化与全球化 以差异性产品“走出去” 靠创新速度来打造世界名牌 以出口创牌为导向 国际化就是本土化 “先难后易” “安营扎寨模式” 在国外的主流市场成为主流品牌 海尔冰箱进口中国第10章  信息化是“世界语”——张瑞敏论信息化战略 企业的信息化:以用户为中心 信息化的企业:大规模定制 现代企业的肌肉:物流 海尔“市场链”管理模式 第四次大变革:一千天再造海尔第11章  大企业病的困扰——张瑞敏论企业困境 解决大企业问题 学会“冬泳” 将制造业归零 延伸阅读张瑞敏:海尔是海第12章  要做“造钟师”——张瑞敏论领导之道 战战兢兢,如履薄冰 不断开“悟” 做一个“造钟师” 潜到水底下去看附录一  张瑞敏:海尔实施流程再造提升企业核心竞争力附录二  张瑞敏:如何在互联网时代创造一个新的品牌附录三  张瑞敏:跨国三问:目标、对手和对象附录四  张瑞敏:海尔20年持续发展得益于处理好三个关系附录五  张瑞敏个人简介参考文献后记

章节摘录

  全球商业脉搏:“人单合一”  啤酒游戏,是20世纪面年代MIT(麻省理工学院)的Sloan管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。Sloan管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!  管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中如此描述:近20年以来,啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次……首先是大量缺货,整个系统的订单都不断增加,库存逐渐枯竭,欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量,大批交货,但新收到的订购数量却开始骤降。到实验(啤酒游戏)结束之前,几乎全部参加游戏的人,都坐着他们无法降低的庞大库存;制造商库存已有好几百箱,望着批发商每周8箱、10箱的订单而一筹莫展。  彼得·圣吉总结道:如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。  海尔CEO(首席执行官)张瑞敏认为,海尔以前也存在过“啤酒游戏”中的这种情况。他说道:  过去,总部定了一个什么事,下达到了北京,北京又下达到了西单,很具体的,比如西单今年要卖多少。西单就报上来了,我们会和西单沟通,大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不成,有时可能提供的资料不对。反正到了年底,你应该完成100万,但实际只完成了80万,80万就80万了,那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔,所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业,到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司,它们都做得不错,但到中国来了之后就有问题了。为什么呢?它们信息化这块做不上去。  过去是一级一级报数,很可能最后如果搞不好就变成一级瞒一级,一级糊弄一级,企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候,已经不可弥补了。  啤酒游戏的最终结果是产生了大量的库存压力,除了企业缺乏系统思考的原因之外,就是因为没有人对订单是否有主承担责任并有效地和激励挂钩,让订单增值。海尔的“人单合一”是解决“啤酒游戏”的有效管理模式。  张瑞敏在其文章《自主品牌——企业创新发展的目标》中写道:  世界名牌最终要靠人来创造,而最大限度地发挥人的作用要靠管理创新。管理创新是技术创新和市场创新的基础。海尔从OEC管理模式(日事日毕、日清日高),到流程再造、人人成为自主创新的SBUt:战略事业单位),在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考,海尔在继承以往管理模式和企业信息化的基础上,最近又提出“人单合一”的管理思想。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场目标合一,使每个员工成为创造市场的SBU(战略事业单位),每个人面对市场经营。减少库存和应收款被认为是全世界企业共同的难题,而国外管理学界认为,海尔的“人单合一”模式正是解决这一难题的创新思路。  2005年,张瑞敏进一步提出“海尔模式即人单合一”,强调人和市场的统一,速度和准确度的统一。2005年9月,张瑞敏在海尔全球经理人年会上说道:  “人单合一”就是每个人都有自己的订单,都要为订单负责,而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成“孤儿订单”,就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以,我们首先要理解:订单就是市场,也就是说每一个人要与市场结合在一起。既然如此,那么人的素质高低就与订单质量的高低成正比。也就是说,人的素质越高,订单的质量也越高,就会获取更多有价值的订单,而且不产生库存、不变成应收账款。订单在市场创造的价值,体现的是人的价值。因此,我们每个人的收入就应该与订单结合在一起的。“人单合一”,就是人与市场结合到一体,然后每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位),都面向市场进行经营。  2005年9月,张瑞敏在海尔全球经理人年会上演讲道:  海尔在全球市场上取胜的发展模式是什么?就是“人单合一”。“人单合一”模式的内容是什么?就是“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。也可以说,“人单合一”是参与市场竞争的模式;“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件;“正现金流”至少在目前而言是“人单合一”一个最重要的结果。  从2009年8月开始,美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品,而另一家美国老牌跨国企业2010年也如法炮制,将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。海尔依靠什么让通用电气青睐有加?表面上,是海尔的销售渠道,但归根究底,对海尔“人单合一”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。  ……

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用户评论 (总计11条)

 
 

  •     领先企业的管理理论,值得学习。
  •     不愧为中国顶级的管理大师
  •     书不错,内容很棒,学习
  •     学习了 好书
  •     很好,很实用~~~推荐,是不错的书,孩子很喜欢.
  •     很好学到很多
  •     有独特的经营管理艺术,值得借鉴!
  •     书挺好的,正好自己也学这个的。不过就是书被压了,就这么点瑕疵,不换了
  •     很好, 思维性很强
  •     都是上个世纪末的理论,有些过时
  •     一般吧,内容没有什么可圈可点的
 

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